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| 两个主体、三个责任方”管理模式初步形成 |
作者：无锡中欣防腐设备有限公司 ‖ 时间：2008/4/29 ‖ 来源： ‖ 点击：3384 |
两个主体、三个责任方”管理模式初步形成 管道建设项目经理部自2007年2月组建以来，在一年多时间里陆续承担西气东输二线、兰郑长成品油管道、东北天然气管网等10个重点管道建设项目，累计管道里程近2万公里。这些项目直接关系到集团公司管道和天然气事业的发展，关系到中国石油建设综合性国际能源公司战略目标的实现。由于管道建设点多、线长、面广等特点，特别是随着各项管道工程建设的集中开展，面临的安全环保风险也随之增加，这对管道建设HSE管理提出新的更高要求。 一年来，管道建设项目经理部按照集团公司“建管分离”和“四统一”的要求，在总结西气东输一线、西部管道等国内管道建设优秀成果基础上，借鉴国际一流项目管理实践，充分发挥中国石油管道建设的整体优势，通过体系建设，确立以范围、风险、知识、成本、进度、资源等11个要素为核心的项目管理体系。兰郑长成品油管道工程是中国石油“建管分离”后开工建设的第一条管线，也是管道建设项目经理部在新体系下组织实施的第一个项目。在项目建设过程中，管道建设项目经理部通过实施范围管理，明确工程各方的角色、职责、工作范围及目标，促进工程进度与概算投资挂接；通过风险管理，对影响项目进度、投资、质量控制的各种风险进行识别、评估，目前已识别风险104项，并制定相应的监控及应对措施，有序推进工程建设。 确立“一级管理”运行模式，是管道建设项目经理部在HSE工作中的又一举措。项目部为管道建设项目经理部的派出机构，实行项目经理负责制；机关各处室与项目部同属一个管理平台，对选派到项目部的骨干人员实行双向负责、双向考核；各处室、项目部包括整个管道建设项目经理部，共同对项目建设目标和绩效结果负责。同时，管道建设项目经理部通过采取质量监督制、监理制和EPC总承包的管理模式，推动了西气东输二线等重点工程建设的有序进行。 在新的项目管理体系中，“两个主体、三个责任方”的管道建设管理模式初步形成。“两个主体”即管道建设项目经理部和EPC总承包商，“三个责任方”则为项目部、分包商和监理。 本网站声明：本版文章内容属转载稿件，并不代表本网观点，如有不当之请来电我们将及时删除
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